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Por que a transformação digital deve ser uma prioridade estratégica para as operadoras de saúde

por 1 de dezembro de 2017 junho 13th, 2019 Custos Assistenciais, Valorização da saúde

Por que os líderes das operadoras de saúde devem fazer do digital uma prioridade estratégica? Muitos líderes ficam tentados a relegar as iniciativas digitais aos seus departamentos de TI ou a pequenos times que historicamente trabalham com tópicos como o marketing digital. Isto pode ser um grande erro!

(Este post é uma tradução livre e adaptada do artigo “Why digital transformation should be a strategic priority for health insurers”, escrito por Basel Kayyali, Steve Kelly e Madhu Pawar, todos membros da consultoria McKinsey. Você pode ler o original aqui)

Quando executadas corretamente, já no curto prazo estas iniciativas podem resultar em economias substanciais de custo e dar às operadoras mais solidez financeira para enfrentar o futuro. No longo prazo, elas podem também possibilitar a redução nas despesas de serviços médicos. Adicionalmente, iniciativas digitais podem servir como catalizadoras para a transformação organizacional. Dadas as pressões atuais nas margens e as mudanças correntes no negócio, as operadoras encaram um imperativo estratégico para considerar mudanças fundamentais nos seus modelos de operação. Iniciativas digitais podem ajudá-las a reimaginar seus processos de negócio e técnicas de engajamento dos clientes, além de habilitá-los a fazer as mudanças necessárias.

Por digital, entende-se um leque abrangente de tecnologias e aplicações que permitem automações mais eficientes, melhores processos de tomada de decisão, conectividade mais forte com clientes e outros stakeholders externos, além de inovações mais avançadas baseadas em dados. Estas tecnologias (tratamos desse assunto em outro post nosso), junto com a redefinição dos processos de negócio, tornam possível uma nova forma de trabalho que pode transformar fundamentalmente a operadora de saúde.

Por décadas, a produtividade melhorou muito mais devagar no setor de saúde do que em outros setores. A maioria das operadoras está nos primeiros passos na adoção de uma visão centrada no cliente, pressionadas pela consumerização dos serviços de saúde. Empresas novas, altamente ágeis e nativas digitalmente podem entrar no mercado e provocar uma disrupção significativa nos negócios atuais, como vimos no mercado financeiro brasileiro com a Nubank, Youse, dentre outros.

Para entender como uma disrupção dessas pode ser severa, podemos pegar como exemplo a indústria da música. Quando a distribuição mudou dos CDs/DVDs para downloads e streaming, a receita dessa indústria despencou e o que sobrou foi em grande parte para os novos players. O que é mais interessante sobre este exemplo é que aproximadamente 5 anos após o Napster ter sido lançado as receitas já tinham caído 50%, o que deu a alguns executivos das gravadoras uma falsa sensação de segurança.

Outros setores estão sendo afetados pela disrupção digital. Uber está pressionando os serviços de taxi. Airbnb está ameaçando as receitas dos hotéis. Netflix e serviços similares estão mudando radicalmente a dinâmica da TV.

Mais ainda, nós vemos disrupções digitais até em setores altamente regulados como o financeiro, que é similar ao da saúde nesse aspecto. Nos EUA, 40% dos seguros de propriedades e de acidentes atualmente são feitos online sem nenhuma intervenção humana. De forma similar, as finanças pessoais passam por essa revolução, a tal ponto que 34% dos consumidores americanos usam aplicativos móveis para controlá-las.

Alguns altos executivos de operadoras mundiais já começaram a perceber o significado do digital para suas organizações. Uma pesquisa recente da McKinsey, por exemplo, mostra que estão devotando cada vez mais recursos para seus orçamentos de TI com objetivo de construir as capacidades digitais, ao invés de suportar a infraestrutura para processos essenciais (p.ex.: processamento de contas). A previsão da consultoria sugere que a transformação digital será responsável por mais de 50% dos orçamentos estratégicos dentre os próximos 3 a 5 anos.

Contudo, a maioria dos executivos das operadoras precisa pensar grande e se mover mais rápido. O digital deveria estar no topo das prioridades estratégicas e os CEOs deveriam capitanear pro ativamente a transformação digital em suas organizações. Também é o momento para se tomar ações que tenham impacto significativo. Em vários setores (não só na música) existe um atraso de 4 a 5 anos desde o tempo que uma nova tecnologia digital é lançada até o momento que os efeitos disruptivos tornam-se aparentes. Este atraso é resultado principalmente de dois fatores: a velocidade que o comportamento do consumidor muda e o tempo até que as altas vantagens de escala, fornecidas pelo digital, tomem forma (não só pelas economias de escala, mas também pelo impacto de uma maior rede de participantes). Ambos fatores eventualmente atingem um ponto de inflexão e as mudanças subsequentes podem ser dramáticas.

Assim como muitos setores descobriram, players tradicionais que tomam a frente nas mudanças podem criar uma forte vantagem competitiva e ganhar valor considerável. Muitos dos outros players estarão numa desvantagem significativa, alguns inclusive saindo do mercado. Assim, o atraso no impacto não deve trazer aos executivos das operadoras um falso senso de segurança. Se esperarem até que os efeitos disruptivos sejam notados, pode ser muito tarde para mudarem de curso.

Como o digital pode ajudar as operadoras

Para obter o máximo benefício do digital, as operadoras deveriam aprender a ver a transformação digital não como uma coisa e sim como uma maneira de trabalhar, isto é, uma maneira de pensar sobre e de operar o seu negócio. Digital pode ter um impacto positivo significativo nos indicadores financeiros das operadoras, principalmente através de quatro impulsionadores:

1) Conectividade mais forte:

Digital dá às operadoras novas formas para se engajar com todos os stakeholders. Por exemplo, pode ser usada para aprimorar a experiência dos seus clientes quando simplifica o processo de compra e torna mais fácil para eles selecionar o produto mais adequado. Adicionalmente, pode prover de ferramentas que ajudem os clientes na seleção de provedores de saúde (hospitais, laboratórios, etc…) que entreguem alta qualidade a um custo mais baixo, portanto otimizando os serviços de saúde para suas necessidades e habilitando-os a melhor gerenciar sua própria saúde.

No mundo atual, qualquer operadora que queira se conectar com seus clientes deve incluir canais online e mídias sociais como uma parte essencial de sua estratégia. Acrescenta-se que as operadoras devem aceitar que as expectativas dos clientes atuais estão cada vez mais sendo definidas pelas suas experiências em outros setores. Porém, o digital também possibilita que as operadoras se engajem mais eficazmente com os provedores. Por exemplo, as operadoras podem disponibilizar aos provedores ferramentas digitais mais sofisticadas para a gestão da saúde populacional de seus pacientes, assim como métodos mais transparentes para medir a qualidade do serviço entregue. O digital pode habilitar também uma maior colaboração e compartilhamento de dados com os provedores, o que permite uma coordenação mais eficaz do tratamento de saúde.

2) Maior eficiência e automação:

O digital pode fazer muito mais do que permitir que as operadoras otimizem seus processos atuais. Pode viabilizar automações que permitam às operadoras reimaginar radicalmente seus fluxos de trabalho. Pense em todas as coisas que o digital permite atualmente e que não eram possíveis a 5 anos atrás. Então pense sobre como é possível construir novos fluxos, muito mais eficientes, concebendo-os do zero. Muitos dos processos que as operadoras atualmente usam são resultado de uma série de pequenas decisões feitas ao longo de muitos anos. Não existe razão para que estes processos sejam tão complicados. O digital torna possível projetar processos mais enxutos baseados na jornada completa dos stakeholders externos.

3) Melhores tomadas de decisão:

O digital também inclui analytics avançados e insights originados do big data. Sem o digital, torna-se muito mais difícil, se não impossível, para implementar reembolsos baseados no valor e outras inovações em pagamentos. A gestão de saúde populacional também depende de analytics avançados. Em adição, o digital viabiliza que as operadoras otimizem suas redes com avaliações detalhadas e que projetem produtos mais atrativos e lucrativos que atendam às necessidades de uma determinada área, demografia ou segmento. Para entender o impacto que o analytics avançado pode ter, considere o setor de seguros automotivos. Anos atrás, algumas empresas americanas conseguiram uma vantagem competitiva com o uso de analytics avançado e técnicas de segmentação para melhor entender seus clientes e riscos. Como resultado, estas empresas tiveram um desempenho muito superior aos competidores e ganharam uma parcela significativa do mercado.

4) Mais inovação avançada:

Finalmente, o digital permite que as operadoras pensem mais amplamente sobre inovações na entrega de saúde e nos modelos de negócio. Por exemplo, ela pode ajudar a operadora a enxergar novas abordagens para a entrega de saúde que tem potencial para manter os custos (p.ex.: wearables que monitoram a situação de saúde dos pacientes com condições crônicas, “visitas virtuais” por telemedicina que reduzem a necessidade da consulta presencial do médico). O digital também pode fazer a saúde mais acessível por facilitar o acesso dos pacientes ao seu histórico médico e ajuda-los a localizar médicos, especialistas, clínicas e laboratórios que estejam mais perto.

Através da combinação desses quatro fatores, as operadoras podem obter um impacto significativo. Uma grande operadora americana, por exemplo, decidiu redesenhar do zero o processo de adesão aos seus planos depois que descobriu que estava com dificuldades em trabalhar com as contratações dos planos individuais. A operadora começou por usar um projeto centrado no cliente (suportado por analytics avançado) para permitir que as pessoas começassem e completassem online o processo de contratação. Graças a automação digital, o novo processo contempla muito menos passos do que o anterior. A operadora também usou analytics avançado para predizer quando a intervenção humana é necessária durante o auto cadastramento, para que os clientes não ficassem perdidos. O resultado: a taxa de abandono foi reduzida em 80% e o tempo para cadastramento em 50%. A despesa total para executar o processo foi reduzida de 30% a 50%.

Impacto financeiro da transformação digital

As operadoras que empregam os quatro fatores poderão atingir grandes reduções de custos no longo prazo. O montante exato variará de operadora para operadora, dado a grande dispersão nas despesas administrativas de cada uma. A estimativa é que, na média, as operadoras podem economizar algo em torno de 10% a 15% dos seus custos.

No longo prazo, acredita-se que a transformação digital poderá reduzir significativamente as despesas com serviços médicos. A maior parte da economia virá pela substituição de serviços mais caros por equivalentes mais baratos. Adicionalmente, ferramentas de transformação digital podem informar os clientes sobre variações nos preços dos provedores e encorajá-los na seleção de opções mais baratas. É provável que cresça a utilização de serviços de atenção primaria, mas se estima que o aumento de custos será neutralizado pela menor utilização dos serviços mais caros. Clientes serão os primeiros beneficiários dos custos mais baixos, mas as economias atingirão também as operadoras e provedores.

O tamanho do pote de economia ajuda a explicar porque os investimentos em startups de saúde vêm se multiplicando nos últimos anos. Nenhuma outra categoria de investimento viu um crescimento tão grande desde a era “dot.com” no final dos anos 90. Atualmente, mais de 1.200 empresas estão trabalhando em inovações para o setor de saúde. Muitas delas estão procurando parcerias com operadoras e provedores, mas muitos também estão querendo provocar uma disrupção no mercado.

 

 

 

Usando o digital para a transformação organizacional

Atualmente, a maioria das operadoras de saúde são organizações em silo que foram estruturadas para executar os processos com especialização e eficiência. Como resultado, muito empregados acham muito difícil desafiar o “status quo” e sugerir novos meios de se trabalhar. Muito frequentemente, líderes são resistentes à inovação e a colaboração multidisciplinar.

Somente os altos lideres, especialmente o CEO, podem assegurar que o novo meio de trabalho, viabilizado pela transformação digital, esteja assimilado por todos na organização, um pré-requisito para atingir o máximo impacto. E somente estes lideres podem decidir quais objetivos deveriam ser atingidos. Eles usam a transformação digital para diversificar sua empresa? Transformar completamente o núcleo da organização? Alguma coisa diferente?

Uma vez que os líderes tenham priorizados suas metas, seis ações específicas podem ajudá-los a atingí-las:

1) Comece pelo cliente:

A alta liderança precisa começar a entender as jornadas chave realizadas pelos stakeholders externos – consumidores, provedores, empregadores e corretores. Uma jornada é uma experiência completa que alguém tem quando executa uma tarefa particular. As jornadas que podem ser digitalizadas para os beneficiários incluem o cadastramento, cobrança, submissão e processamento das contas, além da resolução de pendências. Tanto para operadoras quanto provedores, o analytics pode incrementar a gestão da saúde, reembolsos baseados no valor e avaliações de desempenho. As abordagens digitais podem tornar mais fácil para as operadoras o credenciamento dos provedores, a montagem de suas redes e a melhoria nos relatórios para provedores, empregadores e corretores.

Uma vez que os lideres identificaram as jornadas de seus clientes, eles devem determinar quais dessas jornadas devem ser priorizadas. a priorização ajuda a manter toda a organização focada em um conjunto limitado de mudanças cruciais.

Ajuda também a assegurar que os projetos importantes estão sendo adequadamente investidos. Para priorizar, comece por considerar duas variáveis: quais reprojetos de jornada provavelmente irão produzir o maior valor e quais têm mais chance de acontecerem (o sucesso de um projeto ajuda a quebrar a resistência para outros). Então, identifique quais gestores estão abertos a mudança e onde a resistência é maior na organização. Uma vez que as jornadas priorizadas foram selecionadas, todas etapas dentro delas devem ser digitalizadas na maior extensão possível.

2) Quebre seus silos funcionais:

O próximo passo é construir um time multifuncional para cada jornada de cliente que foi priorizada, encorajando o maior nível de colaboração entre seus membros. Na maioria dos casos, o time incluirá representantes de vários setores. A Google, por exemplo, construiu o Google Drive com um time de representantes de marketing, vendas, engenharia e TI.

O time multifuncional deve ter autonomia para promover mudanças. Estes times são importantes para reprojetar as jornadas priorizadas e também são elementos chave na mudança do “mindset” organizacional. Para uma jornada típica na operadora, até seis diferentes grupos de dentro da organização deveriam colaborar para um reprojeto do zero.

3) Crie metas mensuráveis:

Uma vez que os times estão montados, os líderes devem desafiá-los a definir objetivos que atualmente têm entrega inconsistente de valor. Deve ser reforçado que o principal objetivo de cada time é reprojetar completamente todos os passos da jornada e também enfatizar que o reprojeto deve resultar em um produto minimamente viável. Em outras palavras, tanto a jornada quanto o produto devem ficar o mais simples possíveis e focados nas necessidades mais importantes dos clientes.

Adicionalmente, a alta liderança deve definir metas ousadas para que cada time estenda as possibilidades do que um reprojeto do zero pode atingir. Podem medir o progresso em relação a essas metas com uma frequência trimestral. O progresso deve ter uma influência forte na alocação dos recursos.

4) Traduza as ambições digitais em alocação de recursos:

A cada ano, grande parte das empresas estabelece seu orçamento com base em um percentual de crescimento em relação ao do ano anterior. Esta abordagem não é compativel com uma transformação digital legitima. Não está se dizendo que o orçamento de TI precisa crescer dramaticamente. Pelo contrário, o dinheiro no orçamento atual deveria ser direcionado para os investimentos digitais que foram priorizados.

Uma pesquisa global recentemente publicada pela McKinsey demonstrou que os inovadores de alto desempenho devotam aproximadamente 2/3 do orçamento de inovação para disruptores do mercado e ROI de curto-prazo. Por outro lado, inovadores com baixo desempenho gastam 2/3 de seus orçamentos para manter os processos atuais. OS inovadores de alto desempenho produzem o dobro do retorno total para seus acionistas do que os de baixo desempenho.

As implicações são claras: para conquistar o máximo de benefícios do digital, as empresas precisam realocar uma porção significa de seus orçamentos para inovações digitais focadas em um número pequeno de jornadas com prioridade maior.

5) Foque nos talentos:

A transformação digital envolve novas formas de trabalhar e pensar. A alta liderança deve dar passos concretos para assegurar que sua organização tenha os talentos digitais necessários através da identificação e retenção dos talentos existentes e a contratação de novos. Assim como em muitas transformações, haverá críticos e pessoas trabalhando contra, resistindo às mudanças; estas pessoas não devem permanecer no time de transformação digital.

6) Maximize o valor da TI:

Não é real ou apropriado para a operadora sucatear toda a sua infraestrutura legada de TI quando começar a rumar para a transformação digital. Ao invés disso, dois objetivos devem ser perseguidos: adaptar o máximo possível a infraestrutura legada para que suporte as novas abordagens digitais e encontrar métodos que permitam novos projetos falhar rápido (dentre meses e não anos). Desta forma, inovações malsucedidas são rapidamente abandonadas e inovações bem-sucedidas são identificadas e podem aumentar sua escala. Uma abordagem por fases pode ser utilizada para atingir ambas as metas.

Primeiro, as operadoras devem construir uma base digital através do projeto de novos serviços para consumo fácil. Estes serviços padronizam os modelos de dados existentes dentro da infraestrutura legada e fragmentada da empresa. Adicionalmente, os serviços devem possibilitar uma integração rápida de novas aplicações com a infraestrutura legada, através da criação de interfaces padronizadas baseadas em serviços (estas interfaces podem evitar integrações ponto-a-ponto entre as aplicações e a infraestrutura legada). Esta abordagem aumenta dramaticamente a velocidade com que as novas capacidades podem ser embutidas no ambiente de TI enquanto reduz o custo de integração e testes que podem ficar proibitivos para no conceito “experimentar e falhar rápido”.

Investimentos ainda são necessários, mas o tempo de desenvolvimento e recursos requeridos podem ser reduzidos através da criação de mínimos produtos viáveis (usando uma abordagem de mínimo produto viável, a Amazon demorou 6 semanas desde a concepção até o lançamento do seu serviço Prime). Investimentos adicionais podem ser feitos para aprimorar os produtos que mostram sinais concretos de sucesso. Em paralelo, as empresas devem alavancar sua infraestrutura legada sempre que possível para maximizar o retorno desses sistemas e cortar investimentos novos na infraestrutura legada.

No próximo passo, as empresas devem acelerar a mudança do antigo para o novo através do aumento na quantidade de dinheiro alocado para novos sistemas e serviços. Continuar investimentos em sistemas antigos deve ser feito apenas se esses sistemas possam passar por um upgrade ou ser modernizados (a um custo razoável) para atender as necessidades da nova abordagem digital. Eventualmente, os sistemas antigos podem ser retirados se eles não forem capazes de serem alterados na velocidade exigida pela transformação digital.

Para as operadoras, a justificativa de negócio para a transformação digital é forte. Não só ela pode melhorar o seu desempenho financeiro no curto prazo, mas no longo prazo tem a chave para aumentar a satisfação do cliente final e se defender do ataque de novos entrantes. As medições de satisfação do cliente (NPS) do setor de saúde são historicamente pobres, mas não existe razão que esses não possam igualar ou exceder as medições de empresas líderes em outros segmentos. Qual é o perigo de não focar nessas metas? Os inovadores viram que a indústria de TV a cabo tinha grandes receitas, mas notas de satisfação de clientes muito baixas. Usaram o digital não apenas para projetar os novos produtos, mas também para reimaginar como esses produtos serão entregues. O resultado: as empresas de TV em streaming estão experimentando um rápido crescimento de participação no mercado e valorização. As TVs a cabo estão com dificuldades para responder aos desafios do mercado.

A atenção da alta liderança pode ajudar as operadoras evitar o mesmo destino nefasto. Os seis passos descritos acima permitem que as operadoras abracem a transformação digital e avancem no caminho de um sucesso futuro.

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